Interviu: Daniel Dines, miliardar român, sfat pentru lideri: „păstrați-vă umilința”

Daniel Dines este CEO și fondator al UiPath, compania pornită din România și ajunsă între timp la o evaluare de 10 miliarde de dolari. Între timp, și averea personală a lui Dines a trecut de un miliard, conform estimărilor uzuale în domeniu. Nu dă semne că asta l-a schimbat prea tare, însă.

Despre companie am scris deja acum un an, dar n-am avut șansa de a sta de vorbă cu Dines, cel care a creat practic cea mai de succes companie pornită din România, dacă ne raportăm la evaluarea de piață. Am profitat acum de faptul că vine anul acesta (virtual) la Techsylvania 2020, și i-am luat un interviu despre o temă despre care s-au scris mii de cărți: leadership, știința (și arta) de a conduce.

Am dat de un om care nu rostogolește corporateza obișnuită în multinaționalele de acest calibru, semnul distinctiv al unui antreprenor autentic, iar nu al unui CEO ajuns acolo printr-un proces de evaluare birocratică. Iar răspunsurile lui pot fi utile oricărui lider, indiferent de dimensiunea echipei pe care o conduce.

Pentru că nu oricine e în stare să fondeze o companie de zece miliarde de dolari pornind dintr-o țară ca România.

UiPath a pornit din România și a ajuns o companie de anvergură globală. Care a fost cel mai dificil lucru pentru tine, ca lider, în perioada începuturilor mici, când erați doar un start-up dintr-o mică țară est-europeană?

Când eram la început și abia construiam UiPath, una dintre probleme a fost că trebuia să fac prea multe lucruri deodată. Mă ocupam de toate, de la vânzări la marketing și la poziționare de brand.

Apoi a mai trebuit să învăț să conduc oamenii și să mă asigur că primii mei angajați se simțeau împliniți în rolurile lor. Asta a fost foarte important pentru că nu am vrut doar să angajez, ci și să păstrez angajații, cei mai talentați oameni pe care reușeam să-i găsesc. Asta e întotdeauna ceva mai greu la o companie mică, una care încă nu e faimoasă.

Desigur, m-am mai confruntat și cu provocarea de a fi patron și de a asigura continuitatea de la un trimestru la altul. Am conștientizat că viețile angajaților și a familiilor lor depind din punct de vedere economic de UiPath și că nu aveam nicio plasă de siguranță, iar asta m-a forțat să mă concentrez și să trag cât am putut de tare.

Îmi aduc aminte că Bill Gates povestea că în primii ani ai Microsoft păstra la bancă o sumă echivalentă cu costurile de operare a companiei pe un an, ca să se asigure că va trece cu bine printr-o criză. Am încercat să fiu prudent și responsabil cu felul în care am gestionat resursele la UiPath.

Și aș mai vrea să zic că faptul de a-i determina pe primii investitori să bage în seamă o mică companie românească nu a fost ușor – chiar deloc. Nu eram bazat în Silicon Valley, iar engleza nu era limba mea maternă. Asta se întâmpla în 2005, după ce se dezumflase bula tech cu câțiva ani înainte, așa că faptul de a găsi capital în acele zile nu era la fel de ușor pe cum a fost în ultimul deceniu.

Vreau să zic că primii noștri clienți, care proveneau în majoritate din zona Indiei, au fost cei mai mari promotori ai noștri și că nu am fi aici fără sprijinul și încrederea lor în noi.

Toate provocările astea m-au întărit și m-au transformat în CEO-ul care sunt acum, mândru de ce am reușit să facem. Abia aștept să listăm compania la bursă anul viitor.

Ați reușit să treceți rapid peste perioada în care organizația creștea în mod organic și ați crescut în salturi mari. Cum ți s-a schimbat rolul de lider în această perioadă și care au fost capcanele pe care ai reușit să le eviți? Sau în care ai căzut, evident.

Da, corect, am ajuns destul de repede la punctul în care am trecut de la creșterea organică la una foarte rapidă, grație banilor veniți din venture capital. Privind înapoi, cred și acum că nu există cale mai bună să înveți cum se fac afacerile și cum se clădește o companie decât cea care trece prin tranșee.

Mentalitatea pe care trebuie să o adopți este că singura cale este înainte, indiferent cât de mari par obstacolele. Ai zile bune și zile rele, desigur, dar este esențial să te ocupi personal de treabă, pentru că așa înveți cel mai repede (deși uneori într-un mod dureros).

Am încercat să-mi respect filosofia mea inițială, care a fost aceea de a da greș rapid, de a rămâne umil și de a păstra ochii deschiși pentru noi oportunități de învățare. Dacă ceva nu mergea, asta în sine nu era un eșec. Eșecul urma să devină realitate doar dacă nu reușeam să mă adaptez – sau, în unele cazuri, să mă întorc la planșa de desen.

Obsesia mea cu axarea pe nevoile clienților, încă din prima zi, a ajutat produsul și platforma noastră să evolueze într-un fel care a fost complet axat pe faptul de a răspunde la necesitățile lor. Dar asta nu trebuie confundat cu inovația, care implică de multe ori să știi mai bine decât clientul care sunt necesitățile sale reale – și să i le rezolvi înainte să o ceară.

Am reușit să creez o echipă de conducere solidă și să deleg deciziile în cadrul organizației, iar asta mi-a permis să ajut acolo unde e mai mare nevoie de mine sau acolo unde pot să mă fac util, fără să-mi fac griji că trebuie să supraveghez totul. Angajez cei mai buni oameni din industrie și am încredere în ei că vor lua deciziile corecte.

Așa opera și Steve Jobs în primele zile ale lui Apple – faptul de a da putere oamenilor să-și facă meseria înseamnă că nu trebuie să ceri tot timpul permisiunea de la alții. La fel, Jeff Bezos a spus că timpul lui este folosit mai bine atunci când ia două-trei decizii importante în fiecare zi, cât timp se asigură că sunt cele corecte. Niciun CEO nu ar trebui să ia sute de decizii pe zi.

Acum conduci o companie globală care nu se oprește din creștere. Cum ți-ai adaptat rutina pentru a face față acestui nou rol?

Chiar și azi, la cincisprezece ani de la fondarea companiei, încă mai sunt un cititor la fel de avid ca și atunci. Una dintre pasiunile mele este să învăț încontinuu, iar exact ăsta e motivul pentru care sunt atât de mândru de inițiativa UiPath Academic Alliance pe care am lansat-o, de a pregăti studenții pentru era hiperautomatizării.

Setea de cunoaștere, o curiozitate înnăscută și dorința de a fi mereu mai bun obligă CEO-ii să citească zeci de cărți pe an – iar eu mă potrivesc de minune în această categorie.

În privința adaptării programului meu la creșterea rapidă a companiei, evident că a fost o provocare. Cu atât mai mult acum, când suntem o companie globală care operează pe fiecare continent. Cu epidemia de COVID și trecerea multor întâlniri pe Zoom, programul meu este acum foarte încărcat, cu întâlniri video înșirate de-a lungul întregii zile.

Înaintea pandemiei, programul meu cuprindea o mulțime de călătorii și muncă non-stop. Totuși, sunt pasionat de munca mea și de misiunea UiPath, așa că pentru mine munca este foarte rar o corvoadă. Acestea fiind spuse, când am șansa să-mi iau o mică vacanță, normal că mă bucur.

Vara asta am reușit în sfârșit să mă întorc în România, ceea ce a fost minunat. Iubesc, de asemenea, tenisul, așa că m-am bucurat să asist la Australian Open.

Pandemia de COVID duce la schimbări seismice în industrie. Care este impactul asupra UiPath? Cum s-au adaptat liderii din organizația voastră în noul context?

COVID a fost un șoc care apare o dată la o sută de ani și care implică economii întregi, companii, familii și comunități. Și UiPath a fost afectată și mă gândesc în special la toți angajații, clienții și colaboratorii noștri ale căror vieți au fost afectate de tragedii în aceste ultime câteva luni.

În privința proceselor interne și a continuității afacerii, am avut destul de mare noroc, pentru că suntem o organizație nativ digitală. Am mai avut noroc și cu faptul că, fiind o companie de tehnologie, trecerea la o abordare de muncă de acasă s-a făcut relativ ușor. Putem face de acasă o mare parte din munca de colaborare și de servire a clienților noștri, prin cloud.

Deloc surprinzător, COVID a creat o mulțime de cereri noi asupra forței de muncă, iar asta a dus la o curbă de învățare, inclusiv pentru mine. Mai mult decât orice însă, pandemia a arătat afacerilor cât de importantă a ajuns să fie automatizarea, iar în multe cazuri asta a acționat ca un catalizator pentru transformare digitală.

Am aplicat la clienții noștri multe dintre lecțiile pe care le-am învățat și am creat multe soluții RPA (Robotic Process Automation – automatizarea proceselor robotizate, exact businessul UiPath, n.r.) care au ajutat organizațiile să se adapteze. Asta a dus la zeci de cazuri în care am îmbunătățit viața a mii de companii și angajați din întreaga lume.

Nu o să trec în revistă fiecare caz, dar o să spun doar că am accelerat managementul testelor de COVID și raportarea pentru unul dintre clienții noștri, un spital la care am reușit să economisim trei ore pe zi pentru fiecare asistentă care-și petrecea de obicei acest timp completând hârtii, așa că le-am permis să se concentreze pe pacienți în schimb.

În Statele Unite, am lucrat cu guvernul federal să-i ajutăm să-și proceseze programul lor de protecție a plăților și estimăm că 15% dintre toate creditele care au fost procesate acolo au implicat, cel puțin în parte, unul dintre roboții noștri software.

Deși sunteți deja o companie multinațională, ați pornit din România. Ce planuri are UiPath pentru țară, în special atunci când vine vorba de păstrarea și creșterea talentelor pe care le găsiți aici?

România este unul dintre bazinele noastre cele mai importante de talente și rămâne o piață cheie pentru echipele noastre de dezvoltatori, alături de India și Statele Unite. Chiar dacă azi UiPath este o companie multinațională, sunt mândru de moștenirea noastră românească și de modul în care s-a dezvoltat țara în ultimele două decenii. A devenit un hub de tehnologie important care produce unele dintre cele mai bune talente din lume.

Cultura este foarte importantă pentru mine și pentru echipa de lideri de la UiPath, iar asta e adevărat atât în birourile din România, cât și în alte țări. În mod tradițional, ne-am gândit la cultură în termenii interacțiunii dintre colegi la locul de muncă, dar acum, cu închiderea birourilor din cauza pandemiei, a trebuit să ne extindem modul în care gândim despre ea.

Unul dintre scopurile mele este să mă asigur că cultura UiPath nu este pierdută sau diluată de trecerea forței de muncă într-un mediu de lucru de acasă.

Am vorbit până acum despre lidership în economia privată. Ce așteptări aveți însă de la statul român în următorii ani pentru a putea crește afacerile UiPath de aici, precum și pentru toată industria de IT?

Sectorul public din România trebuie să-și dubleze eforturile de digitalizare, iar aici aș sublinia inițiativele legate de orașele smart. Asta e important nu doar pentru comunitatea de business, dar și pentru standardele de viață ale cetățenilor. Țări precum Singapore, unde avem sediul pentru Asia de Sud-Est, pot fi luate drept etalon pentru cum ar putea ajunge România să arate într-o bună zi.

În Singapore, foarte multe servicii ale sectorului public, de care depind viețile cetățenilor, sunt digitalizate și automatizate – de la verificările de securitate de la aeroport, până la cât de ușor este să-ți completezi declarațiile fiscale anuale. Această revoluție și transformare digitală, nu doar a afacerilor individuale, dar și a unor economii întregi, este locul în care cred că UiPath poate ajuta și juca un rol cheie, cu un impact de durată.

Ca un jucător cheie în economia românească, sunt optimist că aparatul de stat va putea face un efort concertat să miște lucrurile în direcția corectă. Asta ar ajuta nu doar operațiunile din țară ale companiei mele, dar și pe ale întregii industrii de IT. Apoi, o infrastructură digitală de vârf ar ajuta în mod clar România să devină mai competitivă pe plan internațional. Acestea sunt lucruri care se pot face.

Care a fost cel mai dificil moment din istoria ta, atât ca antreprenor cât și ca lider de business. Și cum ai trecut peste el?

E simplu de răspuns: creșterea prea rapidă. Nu doar asta, ci și faptul că am luat decizii grăbite ca rezultat al acestei creșteri explozive. Din fericire, am reușit să corectăm cursul ca echipă, dar asta tot ne-a costat ceva. Am trecut peste acest moment în același fel în care a făcut-o orice afacere de succes care schimbă lucrurile în industrie – recunoscându-ne greșelile și nefiind atât de mândri încât să nu facem schimbări serioase.

Cred că dacă vrei să schimbi cu adevărat lucrurile trebuie să fii brutal de onest cu evaluarea propriei tale performanțe și ale decizilor pe care le-ai luat, și să fii suficient de dedicat misiunii organizației încât să o pui deasupra egourilor individuale. Când fac greșeli, sunt primul care ridică mâinile și se grăbește să găsească o soluție. Aștept același lucru de la echipa mea – să fie întotdeauna orientată către soluții.

Această urmărire înverșunată a găsirii unei soluții în loc să te concentrezi pe toate motivele pentru care un lucru nu se poate face este una dintre marile calități ale lui Elon Musk. A reușit să transforme de unul singur zborurile spațiale comerciale și industria auto. Îl admir foarte mult și încerc să abordez tehnologia automatizării în aceeași manieră.

Dacă ar fi să dai un singur sfat celor care conduc echipe, indiferent de dimensiunea acestora, care ar fi acesta?

Păstrează-ți umilința. Această mentalitate va acționa ca o trambulină pentru o continuă învățare și îmbunătățire a ta. I-aș sfătui pe fondatori și pe lideri să creeze o structură orizontală – plată – a echipei. Asta dă oamenilor libertatea de a se concentra asupra jobului lor fără să se mai preocupe cine este deasupra lor sau sub ei în privința ierarhiei organizaționale. Unul dintre motivele pentru care industria tehnologiei – și Silicon Valley în general – a avut atât de mare succes a fost abilitatea de a înflori în prezența meritocrației.

Cea mai bună soluție nu vine întotdeauna de la vârf și cea mai frumoasă linie de cod nu este scrisă întotdeauna de un executiv bine plătit care lucrează într-un birou mișto. Acea linie de cod ar putea fi scrisă într-un garaj de un adolescent inspirat.

Faptul de a crea un cadru în care care angajații se simt împuterniciți și implicați în muncă – fix asta ar trebui să fie preocuparea principală a oricărui lider. Dacă poți să dai putere și să scoți ce-i mai bun din oamenii tăi, restul e ușor.

Daniel Dines va fi unul dintre vorbitorii de la Techsylvania 2020. Anul acesta, conferința se ține online, din confortul apartamentului sau biroului propriu. Tema generală este leadershipul, și mai ales de ce este acesta vital în contextul pandemiei de COVID. Alături de Dines vor mai fi prezenți Marc Cuban, Amy Lewin (Sifted), Jonathan Rivers (Fortune), Scott Belsky (Adobe) Alex Konrad (Forbes) și mulți alții de același calibru.

Pentru că PressOne este partener media, primii 20 de cititori care se înscriu pe https://techsylvania.com/tickets/ folosind codul „PressOneCmpgn” au acces gratuit la conferință, în sistemul primul venit, primul servit.