Sergiu Neguț, FintechOS: „E o binecuvântare să pornești o afacere în IT în România”

Un fior neplăcut pe șira spinării mă face să-mi strâng umerii la ieșirea din metrou. E o stație pe care am ajuns să o urăsc, rămasă în anii ’95, prăfuită și înconjurată de puzderie de buticuri din care se vinde te miri ce și printre care trebuie să te strecori cu grijă.

Am ieșit pe-aici spre job timp de ani de zile, în probabil cea mai uitată zonă de autorități – platforma Pipera. Ironic, aceeași zonă care aduce o mare parte din veniturile din IT ale țării – știți voi, industria aia cu care se laudă aceleași autorități ori de câte ori au ocazia. Trotuarul a rămas la fel de rupt și îngust, traficul, la fel de aglomerat, iar aerul la fel de poluat.

Între timp, s-au înălțat zgârie nori, s-au făcut sedii moderne care s-au umplut și apoi s-au golit de corporatiști, pe măsură ce nebunia de a aduce laolaltă câteva zeci de mii de talente în IT – și nu numai – a fost calmată temporar de pandemie. Deși e o zi de muncă, grupurile de corporatiști sunt răzlețe, iar sediile din sticlă și beton sunt relativ pustii.

Chiar și așa, eu trebuie să mă văd cu unul dintre oamenii de care vei auzi tot mai des în următorii ani, doar unul dintre românii care construiesc la nivel global, deși sunt încă necunoscuți publicului larg: Sergiu Neguț.

Sergiu Neguț e un tip ocupat. Dau cu ochii de el în timp ce e lipit de un zid de cărămizi aparente din propriul sediu, ascultând cuminte indicațiile unui fotograf. E în faza aia a oricărei afaceri în care ți-ai dori să fii – să faci ședințe foto pentru coperțile revistelor de profil -, dar de care vrei să scapi cât mai repede, pentru că ai o zi de lucru care începe la ora 6 și se termină târziu în noapte.

Compania pe care a fondat-o împreună cu Teodor Blidăruș, alt investitor de calibru din România, se numește FintechOS. Și tocmai a primit o finanțare de rundă B în valoare de 60 de milioane de dolari. Nu vă spun cât valorează acum FintechOS, pentru că asta e prea puțin important – abia o listare la bursă sau un exit va stabili asta, iar ochii lui Neguț nu privesc – încă – într-acolo. Spun doar că angajările au explodat, iar compania românească se ridică acum la nivel global, în mai multe etape.

Ce face FintechOS? Simplu spus: ajută băncile și instituțiile financiare să nu mai fie atât de enervante și de rămase în urmă, în special atunci când vine vorba de interacțiunea noastră cu ele și sistemele lor învechite. Iar asta, se pare, valorează foarte mult, pentru că timpul fiecăruia dintre noi înseamnă bani. Mulți bani.

Dar am stat de vorbă cu Sergiu Neguț nu doar despre ce face compania, ci mai ales despre cum au reușit să ajungă aici. Precum și despre ce ne putem aștepta – în România, da – de la acest domeniu în următorul deceniu.

A fost suficient de amabil să-mi răspundă exact ca un antreprenor, într-o mică sală de discuții, fără corporateza specifică executivilor crescuți în facultăți și încremeniți în șabloanele lor.

“Suntem foarte hotărâți ca orice chestiune avem de rezolvat, să o putem rezolva asincron – adică nu în timpul orelor de program ale unei instituții”

De ce există FintechOS?

FintechOS există dintr-un dialog, unul între Teodor Blidăruș, cu mine și cu alți oameni, dintr-un amestec între ambiție și de dorință de a face lumea mai bună. Asta așa, la nivel foarte filosofic. Și de ambiția asta de a face lumea mai bună în zona în care ne pricepem noi. Cumva creează momentul, valul acela de pasiune încât să împingă organizația înainte.

Sigur că am profitat explicit de o piață pentru care am construit un produs. Și conjunctura de piață este aia în care noi oamenii, în general, ne-am schimbat comportamentele de consum de servicii, dar și de acces al serviciilor de orice fel, în ultimii 10 ani, ca urmare a apariției jucăriilor digitale de tot felul.

Pe măsură ce au trecut acești zece ani, am ajuns în momentul în care nu se mai pune problema vreunei diferențe dintre nativii digitali și non-nativii digitali. Suntem foarte hotărâți ca orice chestiune avem de rezolvat, să o putem rezolva asincron – adică nu în timpul orelor de program ale unei instituții.

Suntem foarte hotărâți să nu deschidem șapte mii de aplicații și să ne prindem urechile în treaba asta, ci să o abordăm cât se poate de integrat, și să rezolvăm probleme din ce în ce mai complexe de viață folosind tehnologia disponibilă într-un telefon.

Asta înseamnă cumva că se creează un spațiu uriaș de inovație în tehnologie pentru tot ce înseamnă structuri din ce în ce mai complexe de servicii care să poată fi digitalizate, etichetate, hiper personalizate – pentru că produsul pentru mine și produsul pentru tine s-ar putea să nu fie identic, și contextualizate – pentru că produsul de care am nevoie când îmi caut casă e unul, produsul de care am nevoie când îmi caut vacanță s-ar putea să fie altul.

Cumva asta este zona în care tehnologia ca facilitator al schimbării comportamentului indivizilor coboară din ce în ce mai adânc în arhitecturile instituțiilor financiare, bănci ș.a.m.d.

Și v-ați propus să acoperiți tot? Sau doar o parte din interacțiunea asta – de multe ori nefericită – dintre un client și banca sau asiguratorul lui?

Dacă primele aplicații erau numai de interfață, cu operațiuni simple – să faci un cont curent, să inițiezi un împrumut, poate nici măcar… să faci o depunere, să faci o mică investiție, niște unități de fond… cam astea erau, ce văd eu acum este o tendință de a face aplicații end-to-end, care să acopere tot, de la un capăt la celălalt. End-to-end înseamnă că „atenție, nu știm nici unul dintre end-uri unde e”, că sfârșitul, capătul nu există. Capătul este ceva ce construim în continuare.

Și atunci am avut ideea asta de a putea să faci aplicații din ce în ce mai complexe care să răspundă unor nevoi personalizate și contextualizate ale oamenilor, la viteză foarte mare.

Adică să dăm abilitatea oamenilor care produc aceste aplicații pentru bănci și instituții financiare de a folosi o tehnologie mult mai productivă, cu posibilitatea de a interfața, a colecta și a gestiona date din surse multiple.

De ce date din surse multiple? – pentru că, evident, ca să poți face personalizare, contextualizare etc., îți trebuie niște date despre context, despre client. Datele despre client nu sunt doar cele din on-boarding (înscrierea la un serviciu/ produs n.r.) pentru că poate i-am mai vândut clientului și alte produse în trecut. Poate că trebuie să consult o centrală de incidente de plăți dacă vreau să ofer un credit, și atunci sunt niște date externe.

Deci tot spațiul ăsta care era accesabil cu ani în urmă pe bază de apel telefonic – bună ziua, dați-mi și mie nu-știu-ce, și fiecare pas dura niște ore, zile de așteptare, programare, toate astea se întâmplă astăzi sincron. Deja. În foarte multe din organizațiile noastre client. Cu ajutorul tehnologiei.

Nu totul. Nu end-to-end, încă. Dar e un proces. Pentru că tot procesul ăsta de transformare digitală nu are un sfârșit, pentru că tehnologiile noi care apar, reglementările noi care apar, dorințele noi care apar la consumatori – toate astea împing frontiera transformării digitale mult mai departe.

Și voi asigurați această interfață, practic, acolo v-ați poziționat.

Noi asigurăm tehnologia care permite construirea acestor aplicații/ soluții/ elemente de arhitectură și de infrastructură digitală. Și, dacă tot am creat tehnologia asta, facem și niște soluții de-a gata, out of the box, dar mare parte din soluțiile astea sunt dezvoltate de clienții și de partenerii noștri de implementare.

Nu poți să faci o tehnologie care țintește un destin global pe care tu să fii singurul care să o implementeze. N-ai cum.

E foarte important pentru noi să atragem în barcă multe companii de consultanță – tehnologică, de business, să aibă echipe care să știe să lucreze cu FintechOS. Să poată exploata forța asta de productivitate și de configurabilitate pe are o are FintechOS și care ne-a ajutat, dacă vrem să ajungem să depășim nivelul normal al unei companii de 3 ani și jumătate vechime care a lansat un produs tehnologic.

Apropo de asta, ce vă ajută pe voi să vă extindeți atât de repede? Care a fost acel quelque chose care v-a ajutat să ajungeți în această poziție? Realmente, sunt multe start-up-uri care încearcă să optimizeze procese și interfațări în zona asta.

Cred că am înțeles mai bine piața decât alții. Pentru că aveam experiență – și mai ales Teodor Blidăruș avea experiență anterioară de a produce software la comandă pentru bănci și asiguratori. Și înțelegeam astfel care sunt solicitările repetitive care se regăsesc la toți clienții, și care sunt urgente, care trebuie rezolvate „acum”, nu filosofic, peste 10 ani.

Deci înțelegerea pieței și a clientului a fost primordială.

Da. Doi: ne-am propus de la bun început, când am pornit compania, să o dezvoltăm atrăgând maximul de finanțare pe care lumea de venture capital ne-o permite, ca să putem dezvolta mult mai accelerat decât am putea-o face vreodată prin forțe proprii.

Și n-a fost o decizie conjuncturală, apărută la un moment dat, pentru că nu ne-au ajuns niște bani, ci a fost o decizie luată din punctul unu.

Suntem într-o lume în care cei care reușesc să depășească, să rupă barierele, să devină lideri de piață, se finanțează mult mai agresiv și folosesc mult mai multe resurse de produs intern. Așadar a trebuit să alegem metoda asta și să pornim toate motoarele.

Și puțina mea experiență dinainte, de a face tranzacții, de a face investiții și așa mai departe… a fost de la bun început canalizată fix în această zonă.

Al treilea lucru care ne-a ajutat foarte mult e faptul că Teodor și cu mine suntem, din nefericire pentru noi, niște oameni mai maturi de business.

Adică am mai condus afaceri, am mai condus echipe de oameni, și este o experiență bună de avut, ca să facem mai puține greșeli (oricum, am făcut o grămadă de greșeli) în procesul ăsta de dezvoltare accelerată. Și să avem mai multă încredere în niște lucruri pe care le-am făcut, și pe care, dacă le-am făcut prost, știm cum să le dregem odată ce aflăm că nu erau bune.

Mă interesează și modul în care reușiți să treceți peste anumite situații – de pildă ați trecut peste o reducere de salarii temporară ca să vă echilibrați. Cum vedeți următorii 2 ani în privința păstrării talentelor și convingerii echipei de toate lucrurile astea în care credeți voi, ca management?

Suntem foarte conștienți că ne-ar fi fost mult mai ușor să păstrăm coeziunea dacă o echipă de dimensiunea noastră ar fi crescut organic și ar fi crescut mai lent. Mai ales, n-ar fi avut, cum se întâmplă la noi, în orice moment, majoritatea oamenilor mai noi de-un an.

E o provocare foarte dură să comunicăm, să fim permanent prezenți în organizație, iar echipa de middle management pe care o recrutăm, o împuternicim să poată prelua toate lucrurile astea.

Sunteți foarte, foarte noi pe piață, dar ați explodat ca număr de angajări. Cum păstrați coeziunea, totuși?

Avem niște programe de cultură organizațională pe care le-am lansat în companie, foarte devreme raportat la alte companii, tocmai pentru că ne-am prins că asta este o temă mai greu de realizat mai ales în pandemie, când oamenii nu se mai văd față-n față la fel de mult, pentru – sincer, pentru bârfa aia mică de corporație care ține lucrurile sudate, care reglează cumva lucrurile alea din spatele cortinei – ce mai e nou, ce-ai mai făcut…

Pentru că nu ai toate procesele alea extraordinar de bine puse la punct, și pe care, chiar dacă le-ai avea, e o parte din cultură care are legătură cu procesele, cu valorile, cu misiunea, nu alea puse pe perete, ci alea pe care le simțim în stomac.

Cum îmi place mie să definesc cultura organizațională – este ceea ce vorbesc oamenii la țigară, sau la watercooler, când nu e niciun șef de față.

Și… guess what – nu prea mai e lumea la watercooler, că se lucrează de acasă. Iar aici, tehnologia ne ajută un pic, în sensul că avem o mulțime de întâlniri. Problema cred că e aceeași pentru toate organizațiile din univers, în ultima vreme, dar e mai acută pentru noi, care am recrutat mai bine de jumătate din organizație într-o vreme în care nu au putut să se vadă vreodată cu colegii lor la birou într-o relație de oameni.

Iar asta este o chestiune de care suntem preocupați să vedem cum o rezolvăm, conștienți că, odată ce am nimerit piața și produsul, cultura face diferența.

Extindem un pic perspectiva asupra României. Cum ai vedea România în 2030, legat și de FintechOS, va avea și sediul central aici, în continuare? Merită să visăm la o Românie cu sedii centrale de companii?

Companiile mari, originare din România, eu cred că o să aibă întotdeauna un headquarter operațional, și o mare parte, dacă nu chiar majoritatea angajaților în România, pentru că e foarte mult talent aici.

Pe de altă parte, nu merge să faci business la nivel global, atenție, mai ales business to business. Pentru că în B2B, în companiile cele mai mari, oamenii vor să vadă o prezență foarte convingătoare în piețele lor.

De aia vezi companii mari, din Franța, din Germania, care, în momentul în care se globalizează, încep să-și mute sediile. Și nu vorbesc aici de un sediu administrativ, sau de vehiculul administrativ în care e încorporat un holding, ci acolo unde are biroul CEO-ul și unde sunt ceilalți membri ai organizației.

Ce se întâmplă foarte mișto în piață este că ideea asta că echipa de senior management trebuie să se afle în biroul din Londra, New York sau de unde o fi el, a murit complet în ultimul an. Echipa de senior management și leadership este distribuită acum.

Astea sunt niște chestii cu care multe companii experimentau de ceva ani în urmă, dar care la noi s-au construit organic și de facto. Acum dacă recrutăm pe cineva la nivel de CXO, deci la nivel de C level, nu prea contează de unde e, geografic.

Deci sunt digital nomads. Oameni care lucrează de oriunde vor, chiar și-n management.

Ceea ce face foarte interesant modul de organizare. Pentru că avem bucăți întregi de organizație în care oamenii sunt într-o locație, și managementul sau câțiva experți, sunt într-o cu totul altă locație. Și cu toate astea, se lucrează bine împreună.

Își poate păstra România atractivitatea, în contextul dat?

România își crește atractivitatea în fiecare zi. România, prin știrea cu UIPath listată pe o sumă absolut exorbitantă la bursa din New York, a urcat încă trei trepte. Nu știu dacă suntem conștienți, dar ăsta nu-i doar succesul lor, el se transferă dintr-o dată și asupra noastră. Brusc, mai apare un loc pe hartă, “de unde sunt ăștia?!”.

Și chiar îmi aduc aminte când ridicam noi prima rundă de ‘seed’ (primă investiție, n.r.), UiPath tocmai devenise unicorn (firmă cu valoare de piață de peste 1 miliard de dolari n.r.). Și ne-am și zis că în acel moment, valoarea companiei noastre a crescut cu 30% fără ca noi să facem nimic, doar pentru că fiind o companie din România, am fost poziționați cumva în altă ligă.

Și cred că cu listarea UIPath la New York Stock Exchange, spațiul întreg de companii originate din România și în primul rând de companii de tehnologie este privit mai bine, ca profil. Chiar din toată regiunea. Se pornește de la ideea ca aha, stai așa, că se poate! Acest stai așa, că se poate înseamnă că depășești baremul ca să stea cineva de vorbă cu tine mult mai repede.

Din acest motiv, 2030 pentru businessul tehnologic din România o să fie mult mai departe decât eram și suntem noi acum.

Mult mai departe pentru că va mai fi trecut o generație de 10 ani de formare de capital, de formare de management competent, de formare de echipe și relații de oameni din financiar, din business, din dezvoltare, și din tehnologie, care au lucrat împreună și care știu să se caute unii pe alții, ca să facă lucruri mărețe împreună.

Cum ați reușit să credeți în propria poveste, într-o țară de care mai toată lumea e nemulțumită?

Eu nu sunt deloc nemulțumit de țara asta și cred că ești întotdeauna mai puțin nemulțumit când ești conștient că e alegerea ta. Pentru cea mai mare parte dintre noi, mai ales în contextul în care sunt milioane de români plecați din țară, și sunt plecați din țară nu de acum trei generații, ci din timpul vieții noastre, asta înseamnă că fiecare dintre noi, dacă am fi vrut, la fel ca vărul-cumnatul-cuscrul, am fi plecat și am fi făcut ce fac ei acolo. Iar cumva, eu cred că ne dă puterea de a fi conștienți de faptul că am făcut o alegere.

În cazul meu, am făcut o alegere explicită – că m-am dus acolo, am stat vreo câțiva ani în afară, m-am întors fericit că am ales ce trebuia. De-aia probabil că am un aplomb mai mare din categoria mea – e alegerea mea, trăiesc cu ea, sunt fericit cu ea.

Dar cred că toți trebuie să fim conștienți de faptul că e o alegere. Când trăiești într-o țară atât de mare ca Uniunea Europeană, faptul că te muți dintr-o comună într-alta, gen în comuna din Paris, nu e o chestie imposibilă de făcut – trebuie doar să îți propui și să te organizezi.

Și mi se pare că la fel ar trebui să privim și internaționalizarea pentru companiile românești. Adică dacă eu m-am apucat să fac pepeni la Dăbuleni, logic ar trebui să vând nu doar la mine-n sat, și nici măcar în capitala de județ, ci ar trebui să vând peste tot.

Cred că asta este viziunea corectă și cred că din fericire în ultimii ani avem destule repere și destule povești de succes din toate părțile care să ne spună – 1. că e posibil, 2. că putem și noi să facem la fel. Adică nu trebuie să luăm doar produse occidentale și să le folosim aici. Și noi avem capacități foarte faine de a produce inovație, doar să ne mai antrenăm mușchiul ăsta un pic.

Voi aveți o poveste foarte interesantă la FintechOS, dar aș vrea să scot o bucățică din ea – legată de cum reușești să captezi și să păstrezi talentele din România, astfel încât să sari atât de repede la un produs – în numai 3 ani jumate. Cum reușești să convingi – având în vedere că în piață e o criză de talente, mai ales de programatori, căci voi ați venit deja cu managementul, cum ați reușit să-i convingeți să vină într-un start-up?

Eu cred că există și niște zone în care e o binecuvântare să fii din România. Și în zona asta de a atrage talente de inginerie, talente de calculatoare, talente de IT – e o binecuvântare să-ți pornești o afacere în România, pentru că talent este.

Sigur că sunt foarte mulți care pleacă din țară, foarte mulți care lucrează pentru multinaționale, dar cred că dacă faci ceva mișto, care e valoros și ca poveste de business și ca tehnologie folosită de oameni în munca lor de zi cu zi, eu cred că în România o să fie ușor să recrutezi.

Mărturisesc că ne-a ajutat și faptul că Teodor Blidăruș, CEO-ul și vizionarul extraordinar al afacerii ăsteia, și eu, suntem persoane relativ cunoscute în piață. Chiar și atunci când aveam un birou cu 20 de oameni, care era foarte la început, credibilitatea noastră ne-a ajutat să atragem talente în România.

Acum, evident, în momentul în care treci granița și începi să recrutezi în piețe mai mature, unde FintechOS a fost just another start–up pornit de niște oameni veniți din estul Europei, nu e un lucru tocmai ușor să demontezi niște bariere și să recrutezi la nivelul potrivit. Ne e și ne-a fost mult mai ușor să recrutăm talente de vârf fie în România, fie de origine română, în Occident.

Dar cred că distanța se estompează. Și unul din mesajele pe care le transmite o rundă de finanțare de 60 de milioane este că „dom’le, ăștia sunt un fenomen”. Asta atrage atenție, notorietate și o imagine de stabilitate, de încredere, imagine care ne ajută să atragem talente și în Occident, unde nu e la fel de simplu.

Ce-am făcut ca să meargă? Toată echipa noastră de recrutare este conștientă de faptul că în momentul ăsta, să atragi un om valoros în companie este un proces de vânzare.

E un proces în care nu doar el trebuie să dea bine – omul care vrea să se angajeze, ci și noi, să ne asigurăm că prezentăm tot ce putem oferi – ce viziune avem, unde vrem să ajungem și care e vibe-ul în companie, ca să putem convinge, pentru că în echilibrul dintre angajat și angajator, eu cred că suntem în continuare într-o piață în care, mai ales în tehnologie, angajatorul nu e cel puternic.

De aceea am și pus întrebarea. Să zicem că ai nivelul care ține de dezvoltarea produsului, preponderent de programare – de echipele de programatori etc. Cum vă descurcați cu managementul – are România suficient talent în management care să vă permită o creștere exponențială?

Aici există mai multe categorii de management – una este managementul de primă linie, pentru tehnologie. Apoi avem managementul care vorbește despre vânzări, comercial, marketing. Și altă categorie sunt joburile în care ai nevoie de două lucruri – de un network local (și orice job de vânzări într-un teritoriu este unul în care ai nevoie de o rețea locală), sau de o înțelegere culturală profundă, de a fi trăit acolo multă vreme când e vorba de chestiuni de marketing.

Mai e un nivel – iar astea evident sunt recrutate în piețele țintă, și anume nivelul de senior management în zona de tehnologie, de produs la nivel conceptual etc.

Aici e o zonă interesantă în care e clar că, odată ce am luat o rundă de investiții de dimensiunea asta și ne propunem să concurăm în niște piețe globale, cu niște actori globali care au pornit înaintea noastră, cu niște ani și foarte mulți bani, evident că trebuie să luptăm la nivelul lor. Și atunci ne trebuie top-talent – nu top talent de aici, crescut la nivelul care trebuie, ci top talentul de acolo, ca să fim rapizi acolo unde vrem să ajungem.

Așa că avem un mix de manageri români cu foarte multă experiență, inclusiv în companii multinaționale, mulți dintre ei lucrând sau locuind în străinătate de ceva vreme, împreună cu cei mai buni oameni pe care i-am găsit în piețele globale – cei mai buni specialiști în anumite zone.

Nu se poate altfel. Nu poți să pornești cu o echipă locală să cucerești lumea, fără să ai o grămadă de aliați din lumea pe care vrem să o aducem în barca noastră.

Să găsești și apoi să gestionezi talentele realmente e o problemă în multe companii, mai ales când fac saltul de la 20-50 de oameni, la 300. Vouă v-a fost greu?

Știi care e chestia cea mai dificilă? Cea de a găsi oameni care să aibă experiența de a crește atât de repede. Pentru foarte mulți dintre noi, acest gen de experiență este prima. Eu am o oarecare experiență de a mai fi ajutat niște companii să crească, dar cu o rată ceva mai organică de creștere. Iar acum suntem cumva pe un drum mai agresiv, care înseamnă mai multe variabile, și mai multe reglaje care rămân de făcut în urma valului de dezvoltare.

Asta mi se pare lucrul cel mai challenging, pentru că ai două categorii de oameni în general – oameni cu experiență în start-up-uri, dar care probabil nu au crescut la fel de repede și de spectaculos ca al nostru, și oameni cu experiență de companii mari, de multinaționale, de structură, care arată cum ar ajunge firma noastră să fie peste un număr de ani.

Dar cum ajungi de la punctul A la punctul B… sunt puțini oameni care au experiența asta. Și aici e foarte important – prin investitorii noștri, și prin rețeaua noastră, să ținem aproape cu oameni care au experiență în companii de tehnologie, și care să ne poată da niște ponturi – tu când aveai 300 de angajați și te uitai la expansiune într-un teritoriu nou, la diferențele de pachete de compensare dintre teritorii, la diferențele de cultură organizațională, la cum faci echipele remote să lucreze, deși nu s-au văzut niciodată împreună, cum faci când vrei să creezi un departament nou… – sunt o mulțime de lucruri care se întâmplă foarte repede, și-n care e important să mai avem din când în când niște oameni cu care să ne sfătuim.

Cât de departe vreți s-ajungeți?

Răspunsul corect este „Cât de departe Punct.”

L-am lăsat pe Sergiu Neguț să intre imediat în următorul call – de data asta unul video, și am plecat din sediul de sticlă și oțel gândindu-mă că, dacă România ar mai avea măcar o duzină de astfel de antreprenori în următorul deceniu, ar ajunge tare departe.

Poate că până atunci nu ne vom descurca mult mai ușor doar în interacțiunea noastră cu băncile – de care se ocupă FintechOS -, ci și într-un oraș care să înceapă să-și merite antreprenorii.