Doru Șupeală: „Noi nu înțelegem că în leadership e vorba de exemplul personal”

Ar trebui să fim fericiți la locul de muncă? Muncim ca să trăim sau trăim ca să muncim? Ce ne motivează mai mult: salariul sau sentimentul că munca noastră are sens? Și cât de mult contează liderul unei organizații, atunci când vorbim despre satisfacția la muncă?

Am discutat despre aceste dileme cu Doru Șupeală, consultant în marketing și autorul volumului Employer Branding 100%, în curs de apariție la Editura Curtea Veche. Cartea sa promite să învețe organizațiile din România cum să creeze și să vândă oamenilor experiența și bucuria de a munci în organizație.

Din dialogul cu el am aflat că, de la începutul pandemiei și până acum, ideea de muncă e reconsiderată de oamenii de pe tot globul și asta se vede mai ales în valul celor 4 milioane de demisii înregistrate anul acesta, într-o singură lună, în SUA.

Doru Șupeală spune că ar trebui să ne pregătim: valul acesta va atinge și România, într-un viitor nu foarte îndepărtat. În plus, am mai aflat că ne lipsesc liderii din organizații – adică acei oameni care ne oferă un model personal, sunt credibili și au viziune. Și principii. Și în general, că șansele sunt foarte mari ca, dacă suntem competenți și performăm, să ne trezim la un moment dat înghițiți de ceea ce Doru numește „coalizarea mediocrității”.

Reporter: Povestești la începutul cărții tale că ai avut destule experiențe „dureroase” cu diverși angajatori din România. Povestește-ne una dintre ele. Ce înseamnă „o experiență dureroasă” în organizațiile din România?

Doru Șupeală: Bun. N-o să dau numele organizației, însă pot să-ți povestesc. Mă ocupam de experiența angajaților și de comunicarea internă și externă într-o companie, și începuserăm să facem multe lucruri care le plăceau oamenilor. Și am constatat că după ce munca noastră a fost apreciată de foarte multă lume, brusc am devenit deranjanți, pentru că deveniserăm mult prea populari. În sensul că oamenii din organizație făceau comparație între munca noastră și a altor manageri și remarcau că unii muncesc și fac lucruri, iar alții apar doar prin ședințe.

Și atunci a fost o reacție foarte urâtă și dubioasă a șefelor mele, care mi-a cerut să fiu mai low-profile și să nu mai facem atât de multe lucruri bune, pentru că deranjăm mediocritatea și se întâmplă ca oamenii să compare și să îi întrebe pe ceilalți manageri: băi, dar voi de ce nu puteți să fiți așa ca ăștialalți?!

Da? Eram mai mulți șefi de departamente și ei se întrebau: de ce omul ăsta lucrează așa de bine cu subalternii lui și noi nu suntem așa de fericiți cu voi? Și de acolo a apărut ceea ce am constatat ulterior că e o boală gravă a multor corporații. Nu zic a tuturor, dar este generalizată. 

– Poți spune că avem un stil autohton de a funcționa în corporații?

– În corporații câștigă de obicei ierarhia și jocurile politice și mai puțin competența și interesul pentru oameni. Și de acolo mi-am dat seama – ulterior mi-au confirmat și cercetările mele – că suntem foarte departe de a înțelege, la nivelul top managementului, cum trebuie să construim o cultură a organizației și relații cu oamenii și că se trăiește așa într-o mediocritate asumată, dar ascunsă sub preș, și că de fapt nu există în mod real o preocupare pentru a crea oamenilor o experiență bună și a le da bucuria de a lucra. 

Există niște numere extraordinar de clare: Gallup face în fiecare an un studiu internațional cu aproape 200.000 de respondenți în 190 de țări și rata de engagement – de motivație plus bucurie, pasiune, plăcere de a lucra – la nivel global, este de 20%. Adică 80% din oamenii care sunt angajați în lumea asta nu au nicio relație de plăcere, bucurie sau pasiune pentru munca lor, ci doar merg la serviciul acela, de unde iau niște bani ca să plătească facturile.

Treaba asta pleacă de la modul în care organizațiile înțeleg să construiască relația cu angajații și să le ofere mai mult decât un job, un contract, ci o experiență. Și mie mi se pare că asta este o oportunitate uriașă. Astăzi foarte multe organizații, în toate piețele, se plâng că nu-și mai găsesc oameni buni, potriviți, nu reușesc să-i păstreze loiali pe cei pe care-i au, și nu reușesc să-i atragă pe cei pe care și i-ar dori în organizație. Acesta este semnul foarte limpede al faptului că propunerea de valoare pe care organizațiile o oferă este una săracă, urâtă, superficială… oamenii nu au de ce să vină.

Iar ceea ce se numește război pentru talente, este, de fapt, o competiție stupidă între angajatori mediocri. Despre asta este vorba. Ăsta e „războiul pentru talente”. Există angajatori în lumea asta care știu să creeze experiența fantastice pentru oamenii lor și să le arate oamenilor că sunt parteneri într-o călătorie pe termen lung, iar organizațiile acelea nu ai niciun fel de probleme în a recruta și a păstra oameni.

Au chiar o coadă la ușă de oameni care trimit CV-uri și spun: când o să aveți ceva pentru mine, vă rog să mă chemați. Asta e situația ideală. Din păcate, doar unii știu să facă treaba asta. Există oportunitatea s-o facă mai mulți: dacă doar 20% dintre angajații din lumea asta sunt bucuroși cu munca lor, înseamnă că pentru restul de 80% nu există o ofertă. 

Aici este oportunitatea: putem să facem organizații mai atrăgătoare și putem să avem oamenii mult mai motivați. 

Cercetările arată că în organizațiile unde oamenii manifestă engagement, performanța este cu 240% mai mare. Aici vorbim de productivitate, performanță financiară, absolut orice. Costul lipsei de engagement la nivel global este estimat de Gallup la 8 triliarde de dolari anual.

Doru Șupeală, consultant de marketing

Nu e vorba doar că nu suntem fericiți, ci că se pierde o valoare financiară uriașă. Sunt bani. Aici sunt banii organizațiilor. Mai e ceva. Eu am tot timpul o discuție cu cursanții mei și oamenii sunt șocați.

Le spun, hai să facem un calcul pentru care sunt costurile organizației atunci când pierde un om. Dacă începi să pui și cifre la costurile alea și le calculezi în mod real, ajungi la o sumă între 12 salarii brute și, estimarea mea, 150 de salarii brute. Este pierdere netă a organizației, pentru că pleacă un om. Pierderea asta nu se evidențiază niciunde în registrele contabile și nu plătește niciun manager cu capul sau cu funcția sau cu bonusurile gigantice pe care și le alocă în fiecare an pentru faptul că acel om pleacă.

Okay, există un procent de plecări naturale din orice organizație, se mută oamenii, îmbătrânesc, se pensionează, nu știu, se îndrăgostesc și vor să se mute în altă parte, vor să facă altă profesie, dar asta este un procent natural de 3-4-5 la sută. Noi avem organizații care pierd 40-50 la sută dintre oameni într-un an. Asta înseamnă că oamenii nu sunt bine acolo, totul este greșit: de la modul în care îi cauți la modul în care îi recrutezi, îi integrezi, la modul în care îi motivezi, toate astea sunt eronate. Și nu plătește nimeni pentru chestia asta. Pierderile organizațiilor sunt, în mod real uriașe, din faptul că nu știu să-și păstreze oamenii. Și nimeni nu le evidențiază. 

– Din întâlnirile pe care le-ai avut, ai remarcat să fie lideri de organizații care înțeleg că există problema asta?

– Cu siguranță, și nu numai lideri. Am văzut schimbări semnificative în bine în rândul multor organizații, nu doar în rândul celor care au fost la cursul meu. Mai e ceva: există organizații care fac bine asta dinainte să existe cartea și cursul meu. Eu am luat drept exemplu relevant din țară, Lidl.

M-am uitat la ce fac, au o echipă, pentru asta, înțeleg foarte bine relația cu angajații, dacă te uiți în magazinele lor, personalul este foarte stabil, este același. Ei au făcut niște lucruri care au șocat piața la un anumit moment: au anunțat transparent grila de salarizare, pentru fiecare post, au pus un preț mai mare pe muncă față de cât dădeau competitorii lor, 20-30-40 la sută. Toată lumea a crezut că ei pierd bani, dar de fapt câștigau bani, pentru că asigurându-ți stabilitate, nu ai o mulțime de costuri adiacente legate de înlocuirea personalului, de insatisfacția clienților, instabilitatea operațiunilor. Ei au fost un exemplu. Revenind la întrebare: vin la cursuri și antreprenori, proprietari de companii, directori generali, nu doar oamenii de resurse umane și marketing. Proporția este cam 50-50. 

Și cu siguranță există o evoluție. Eu scanez la fiecare 3-6 luni tot ceea ce există pe YouTube în materie de campanii de employer branding sau marketing. Anul trecut aveam maxim 100 de video-uri. Am ajuns anul acesta cu colecția mea la aproape 400. Deci în ultimii doi ani a început să se producă foarte mult conținut vizual, și faptul că organizațiile au început să facă campanii, storytelling, arată că există o evoluție spectaculoasă. În România văd manifestări de tipul ăsta, dar foarte puține au o abordare structurată.

– Ce înveți tu de la cursanții tăi?

– Sunt mulți oameni care pleacă entuziasmați și dezamăgiți în același timp de la cursuri: băi, ne-ai arătat cum se face de fapt, și cât e de complexă treaba asta, pe de altă parte suntem descurajați că vom ajunge în organizații și n-o să ne lase ăia să facem nimic! Eu le explic că e un pas înainte pentru că au înțeles cum funcționează.

Brandul de angajator este un asset strategic al organizației, la fel ca brandurile comerciale. Vrei să ai mărci pe care să le pui pe piață, să le vinzi clienților, dar trebuie să ai și o marcă de angajator puternică. E la fel de importantă, ca să poți să ai cea mai bună resursă umană în organizație. Inclusiv în industriile astea tradiționale, de producție, unde ai un omuleț pe o linie de producție și crezi că nu contează identitatea lui. Vrei și acolo stabilitate, vrei ca oamen. ii ăștia să fie loiali. Faptul că ei capătă o experiență și o expertiză te ajută, îți crește valoarea economică. 

Dacă mergem în zona de industrii creative, care trăiesc din mintea oamenilor, aici este strategică poziționarea asta. Este principala ta unitate de producție. Dacă nu ai grijă de relația pe care o ai cu această clientelă – oamenii care lucrează pentru tine – ești pierdut. Din păcate puțini înțeleg, însă, că este la fel de importantă. Organizațiile încep să înțeleagă, totuși. Deși…

Eu tot critic asta, dar e o situație reală: sunt foarte mulți oameni mediocri la vârful organizațiilor. Care au putere de decizie. Sunt foarte mulți oameni nepricepuți. 

– Ai o explicație pentru asta?

– Sunt câteva. O dată este gândirea ierarhică. Am făcut câteva teste: intru la unele cursuri și le cer oamenilor să deseneze o organigramă. Reacția lor instantanee, a tuturor, fără excepție, este să facă un cerculeț cu șeful și apoi se duc în jos. Gândim ierarhic, așa am învățat sau așa ne este subconștientul. De acolo pleacă defecțiunea, pentru că nu gândim organizațiile moderne ca rețele de conexiuni matriceale, multidimensionale, între oameni. Așa sunt organizațiile astăzi.

Sunt sume de cercuri, unele dintre ele, cel puțin în IT, unde avem echipe de patru, șase, zece oameni, care sunt aproape independente. Ele sunt niște nuclee, nu mai sunt pe structura ierarhică. De acolo pleacă totul – gândim ruginit. Doi la mână, în aceste ierarhii ajung să se instaleze și să-și creeze rețele de putere oameni care doar cu asta se ocupă. Fiind mediocri profesional, ei nu mai fac profesia. Ci ajung mici administratori, mici șefi de scară.

Și pentru a rezista în poziția aia, își construiesc o rețea cu câteva slugi. Micuții lingăi care îi informează: vezi că ăla te critică, celălalt te bârfește… Extrag informații de la oameni și le folosesc în scop propriu, nu cel al organizației, asta se întâmplă. Și creează coaliții cu alți mediocri de pe alte poziții de management și întotdeauna se susțin reciproc. Și atunci când apar unii care în mod real performează, riscul ca ei să fie expuși ca pierzători de joc este foarte mare.

Mediocritatea se organizează rapid și decapitează inițiativele astea. Îi sabotează pe cei care în mod real performează.

Și atunci setează performanța organizației la un nivel extrem de jos, însă suficient de bun cât să fie șefii mulțumiți. Eu am o teorie: sufletul unei organizații sunt scopul și principiile. Ele se nasc odată cu organizația. Atunci când un antreprenor înființează o companie, o înființează pentru că are un scop suprem: pot să fac cea mai bună înghețată din lume! Sau pot să fac cel mai bun restaurant bazându-mă pe instinctul meu. Apoi are niște principii, adică: cum face eu treaba asta? Nu știu, o să fiu politicos cu oamenii, o să fiu inovator…

Organizația aceea începe să crească, se listează pe bursă sau își caută alți investitori. Aici intervine ruptura, pentru că atunci când vin oamenii cu bani, în general vin să-și multiplice banii. Și focusul se schimbă de la scopul suprem – cea mai bună înghețată din lume – la – să facem profit, să ne recuperăm investiția. Focusul nu mai e pe pasiune, pe bucuria de a face produsul, ci efectiv pe multiplicarea banilor.

Aici se schimbă filosofia în organizație, se schimbă sistemul de valori, se schimbă inclusiv felul de a lua decizia, se aduc șefi noi. Asta e problema corporațiilor: se caută un CEO cătuia i se dă un mandat de maxim 3 ani și niște criterii de performanță financiare. Omul acela vine cu echipa lui și începe să caute oameni care să-l asculte și să execute. În niciun caz nu vrea în jurul lui oameni creativi, pasionați, organizația moare, își pierde sufletul, își pierde emoțiile și mai există doar în zona numerelor. 

Eu nu spun că e greșit să urmărești profitul. Cu siguranță orice companie vrea să facă profit. Dar profitul sănătos și durabil se face atunci când îți vezi de scopul tău și livrezi calitate și valoare. Profitul e o consecință naturală, dar nu este scopul. Scopul tău este să faci înghețata cea mai bună. Aia nu trebuie să uiți.  

Cele mai multe organizații uită scopul și nu mai știu de ce există, ce vor să facă. Rămân cu asta: să facem bani pentru acționari. Serios?! Cu asta vă ocupați?!

Și din cauza asta, 50 la sută dintre CEO-ii din lumea asta eșuează în țintele pe care și le propun în primele 18 luni. Sunt cifre globale, care reies din studii. Și astfel de oameni au nevoie de soldăței disciplinați. Iar soldățeii disciplinați sunt exact incompetenții. 

– Unul din cuvintele pe care le folosești cel mai des în carte, în afară de branding, este „medieval”. Voiam să te întreb cum ai ajuns tocmai la el. 

– Evul Mediu a fost un progres, dacă te uiți la perioadele din urma sa. Dar dacă ne uităm acum, din anul Domnului 2021, poate nu e cel mai potrivit să fie model, ca ierarhii, cu baronii locali ai acelor vremuri. Nu cred că nivelul de informații, educare și comunicare pe care le avem, mai poți să gândești medieval. Să crezi că ești nobilul unei regiuni și toată lumea ți se supune. Nu mai poți să faci asta. La fel, nu mai poți să pretinzi oamenilor că trebuie să creadă musai în ce le spui tu, și dacă nu cred, le dai foc. 

Oamenii circulă, informația circulă. Și oamenii nu mai sunt dependenți de un job. Șefii nu mai pot zice ca pe vremuri: dacă te dau afară, ai încurcat-o! Nu mai sunt legați de glie. Piața muncii e mult mai dinamică. Schimbările din piața muncii sunt rapide: apar și dispar profesii, apar și dispar competențe. Mai mult, a apărut ceea ce se numește gig economy. Oamenii trăiesc din 5-6 surse de venit lunar. Poți să fii 4 ore inginer software, seara să fii barman în propriul bar, în weekend fotograf la un eveniment, sau să faci manufactură pe care o vinzi pe internet sau să ai magazin pe Amazon. 

Deci nu mai poți să te gândești că angajatul, dacă nu are salariul de la tine, e vai de capul lui. Și vin generațiile Z, apoi millenialii și alpha, care nu mai au acea orientarea spre izolare: să am casa mea, să mă căsătoresc repede etc. Nu, ăștia trăiesc liniștiți până la 40-50 de ani cu părinții, nu au nicio problemă. Nu mai au orientarea spre posesiunile materiale, vor mai degrabă experiențe. Lucrează cu laptopul de pe plajă, de pe un colț de masă de la terasă, fac joburi unde ajung în călătoriile lor… S-au schimbat niște lucruri fundamental. Și mai e freelancing-ul. 

La noi nu a ajuns decât primul val, de anul trecut. În România, cei de la StackOverflow mi-au povestit că în prima lună de lockdown, 5000 de ingineri IT și-au dat demisiile și au devenit freelancer-i. La acel moment, potrivit datelor oficiale, aveam 200.000 de ingineri IT în România. Estimarea pe care o am eu este că sunt cel puțin 35.000 care au trecut în freelancing în ultimul an. Deci peste 10 la sută. Este o hemoragie de inteligență  pe care nimeni nu o cuantifică, în afara companiilor de IT care văd că le pleacă oamenii. Și lumea nu reacționează la ea. Ăsta e primul val și s-a întâmplat în toată lumea. 

Al doilea val a început anul ăsta, prin mai-iunie, în SUA. Și se numește The big resignation wave – 4 milioane de americani care au demisionat într-o singură lună. De ce? Au descoperit că vor să-și schimbe jobul. Au stat la cutiuță cât a fost pandemia, incertitudinea, iar în momentul în care au simțit că lucrurile s-au așezat, au demisionat și și-au schimbat meseria. S-au orientat către altceva. Treaba asta va veni și spre noi. Mai mult decât atât, s-au distrus conexiunile sociale din interiorul organizațiilor și nu prea mai există cultura organizațională, oamenii nu se mai cunosc, nu se mai întâlnesc la cafea… Legătura cu angajatorul s-a păstrat doar dacă el a fost inteligent să o păstreze. Și atunci sunt pregătiți să demisioneze. 

Mai trece o iarnă, că nu se va întâmpla iarna. Dar foarte mulți sunt frustrați și nu își vor face treaba bine, nu mai sunt motivați și sunt gata să găsească o altă ofertă. Este ceea ce numesc eu demisie neanunțată. Sau un val de demisii neproduse încă. Va veni. S-a simțit deja în unele organizații. Oamenii au nevoie de sens. Or, ce este sensul: e întrebarea aia, ce facem noi aici?! Care e scopul suprem? Banii? Bani ne dă orice angajator.

E ca o căsnicie în care nu mai avem ce să ne spunem, dar stăm împreună pentru că avem un credit la bancă și un copil și ce vor zice rudele dacă ne despărțim. Astea sunt și ele niște divorțuri nepronunțate, exact ca demisiile neanunțate.

– Dacă ne uităm la premierul Florin Cîțu ca la un lider de organizație, cât de mult se vede la el ceea ce numești în carte „grija pentru organizație”?

– Pfff… (râde) Bun, asta e o discuție foarte amplă. Leadership-ul este într-adevăr cheie în crearea brandului de angajator, chiar și când te angajezi la un chioșc, soția sau fratele sau cineva din familie se interesează cum e patronul și cum se poartă cu oamenii. Sunt niște lucruri basic.

Liderul va fi întotdeauna un element de identificare a organizației și va determina credibilitatea și atractivitatea organizației. Noi nu avem leadership în România, și unul din motivele pentru care am creat Școala pentru Oameni Responsabili este să oferim educație în leadership.
Noi nu înțelegem că în leadership e vorba de exemplul personal și e vorba de credibilitatea ta ca individ. Și mai e vorba de a înțelege cât de puține știi și cîte trebuie să asculți și să faci ascultându-i pe cei din jurul tău.

Sunt foarte multe lucruri care lipsesc liderilor noștri: de la exemplul personal și credibilitate până la o viziune. Putem să-l luăm pe premier, putem să-l lupm pe președinte, care este, din punctul meu de vedere, mai catastrofal decât premierul, pentru că are deja o mulțime de timp în care nu a făcut mare brânză, să ne arate că ar fi vreun lider.

Dar revenind la Cîțu sau orice alt lider de partid: nu cred că avem vreun lider de partid în România care să fie autentic. A existat la un moment dat o mică poveste în jurul lui Cioloș și între timp s-a dezumflat prin comportamentul lui și prin faptul că nu avea nimic de propus. În sensul că nu văd în ce direcție vrea să ne ducă, nu-l văd să zică: la luptă, voinicii mei! El nu are nicio luptă sau n-a știut să ne explice asta. Pentru că nu are un scop. Și nu știu nici alt lider care să aibă. Și care să spună: ăsta ne e scopul, astea sunt principiile. În felul acesta ne comportăm ca să ne atingem scopul. Asta sunt principiile: cum ne purtăm, cum acționăm, cum reacționăm noi. Nu avem!

Avem doar oameni care ocupă o poziție. Putere prin funcție, putere prin ierarhie, despre asta e vorba, atât. Am zis, fă! Dacă nu, te execut. Nu mai poți să faci performanță organizațională bazat pe frică. Nu ai cum. Dimpotrivă, în momentul în care oamenii încep să se teamă sau încep să aibă un disconfort psihic, organizația aceea e distrusă din perspectiva performanței. 

Și chiar atunci când organizațiile întâmpină momente dificile, atunci e momentul ca liderul să iasă. În momentul în care simte teamă, trebuie să-și arate fața și să vorbească cu oamenii. Să arate la ce sacrificii se supune el, înainte să ceară altora sacrificii. Noi nu avem asta. Ăsta nu e leaderhip, ce avem noi. Eu folosesc alt cuvânt, la final, în loc de „p” pun „t”: leadershit. 

Da, e o mică diferență, nu? Vedem asta și în organizații: lideri, șefi, care atunci când apare greul sunt primii care fug sau se pun la adăpost și Dumnezeu cu mila! Cine supraviețuiește bine, cine nu, asta e!

În timpul lockdown-ului a fost o inițiativă a inginerilor din IT din Cluj, care au creat un document unde au început să scrie ce s-a întâmplat în organizația lor la începutul pandemiei. Unele lucruri te inspirau, uite ce au făcut alții, putem face și noi! Dar foarte multe organizații din IT, când a apărut pandemia și a început să circule acel document, au suferit ca reputație. Enorm.

Pentru că unii dintre angajați au scris exact ce s-a întâmplat și modul în care au fost tratați. Și era un climat atunci plin de incertitudine, eram încuiați în case, nu aveam vaccin, venise primăvara, ne venea să ieșim din case, dar nu puteam… Presiunea mentală era uriașă. Într-un astfel de climat să vii să iei niște decizii care arată că nu te interesează oamenii e de-a dreptul sinucigaș. Și lucrurile astea nu se uită.

Și ei asta nu înțeleg: ăsta este brandul! Reputația asta care a rămas, informația asta! Cei care au făcut lucrurile împotriva oamenilor în acea perioadă au și astăzi de suferit și mi se pare firesc să fie așa!

***

Doru Șupeală are 48 de ani și este doctorand la Universitatea „Babeș-Bolyai”. Are o experiență de 20 de ani în marketing, comunicare și vânzări și este fondatorul Școlii pentru Oameni Responsabili, un proiect al cărui scop este educarea liderilor.