Ce ne învață istoria Dacia despre români și România ultimilor 60 de ani: de la ciocan și „merge și așa”, la rigoare și dominarea Europei

Adrian Mihălțianu

Viitorul muncii

10/01/2025

În plină revenire a discursului naționalist, în care statul român ar trebui să redevină proprietarul marilor companii industriale, istoria Dacia ne poate ajuta să înțelegem cât de mult s-a schimbat, de fapt, industria României în ultimii 30 de ani.

Dar și de ce o revenire la naționalismul de tip ceaușist ar distruge exact avântul de creativitate și productivitate care a permis câtorva companii din România să devină lideri pe piețele europene, fapt imposibil de imaginat chiar și cu 10 ani în urmă, iar României să-și crească exporturile de peste 26 de ori.

Povestea Dacia este, în mare, povestea supraviețuirii și chiar a înfloririi unei industrii care risca să fie îngropată de incompetență și jaf în anii ‘80 și ‘90. Iar această reușită n-ar fi fost posibilă fără inventivitatea românească, dar nici fără aportul de capital și cunoștințe din vest și deschiderea României către o piață uriașă: Europa.

Uzina 100% românească, importată din Franța

După negocieri care au durat ani de zile, în 1966 se punea piatra de temelie la ceea ce avea să devină Uzina de Automobile Colibași. „La marginea unei păduri de stejari”, cum spunea presa vremii, se construia aici o uzină care trebuia să aducă România în rândul producătorilor europeni de autoturisme.

Deși tot presa vremii arăta că fabrica e una 100% românească, în realitate o mare parte din tehnologie era importată din Franța - în primii ani chiar și piesele componente pentru mașini - iar colaborarea cu Renault era gândită pe termen lung, pentru că până și Ceaușescu înțelegea (pe vremea aceea) că nu poate dezvolta industria țării cu ce știau și puteau oamenii de aici.

În paralel cu șantierul uzinei, mii de oameni intrau într-un program rapid de pregătire tehnică pentru a putea lucra în uzină. O parte veneau de la uzina de piese auto din localitate, dar majoritatea acolo au învățat pentru prima dată să lucreze într-o fabrică. Și nu doar la Colibași (actualul Mioveni), ci și în întreaga țară, pentru că o uzină auto are nevoie de zeci de furnizori de piese și subansamble.

Fenomenul acesta a durat peste un deceniu, pe măsură ce producția de aici a început să crească și tot organismul industrial necesar a fost creat treptat în toată țara.

„Eu am ajuns în uzină în 1978, pe 26 august”, îmi spune Doru Coman, om care a jucat un rol esențial la Dacia vreme de peste 40 de ani. „Mi-aduc aminte că în perioada aia de început, când am intrat într-un asemenea colos industrial, venit de pe băncile universității, a fost oleacă șocant, chit că văzusem uzina într-o mică excursie cu câtva timp înainte.

Și nu numai uzina ca aparat industrial, puhoiul de lume care era atunci, modul în care se lucra, nu ne-au așteptat cu brațele deschise, dar ne-au băgat în producție imediat, după două luni. În octombrie am început să lucrez pe trei schimburi. Și pe trei schimburi, mai ales la schimbul 2 și la schimbul 3. La schimbul 1 eram tehnologii, cum ni se spunea nouă atunci la oamenii de proces. Dar la schimbul 2 și schimbul 3 eram oameni de șmotru. Adică pica câte un utilaj, ne băgam, ne mânjeam de ulei până în vârful urechilor, făceam aprovizionare în bandă, făceam de toate.”

Acum ieșit la pensie, Doru Coman este unul dintre românii care au ajuns pe cele mai înalte poziții nu doar la Dacia, dar chiar și în cadrul grupului Renault - fiind inclusiv director adjunct pentru gama tehnică Renault în Franța și director general pentru ingineria mașinilor la Renault Technologie Roumanie.

Impactul a fost uriaș pentru toată industria românească, pentru că a permis crearea unui întreg sistem industrial, tehnologizat cu mașinării aduse din import, la vremea aceea, fără prea mari decalaje față de occident.

În 1968 începea producția Daciei 1100, în fapt un Renault 8 cu siglă Dacia, iar din august 1969 ieșeau pe poarta fabricii primele exemplare din Dacia 1300 (în fapt, un Renault 12 cu siglă Dacia), model care le aducea românilor sentimentul că intră în rând, încet-încet, cu restul țărilor europene.

Dacă în 1969, Dacia 1300 era lansată practic deodată cu modelul francez, deci era absolut la zi cu toate tehnologiile unei mașini populare, din 1980 încolo, când francezii trecuseră deja la mașini mai avansate, modelul românesc a început să rămână treptat în urmă, chiar dacă a fost împrospătat în 1984 sub forma lui Dacia 1310, apoi în 1991 sub forma lui Dacia 1325 Liberta.

Diferența de viteză între societatea capitalistă - fie ea și social-democrată, ca în Franța - și cea comunistă devenea tot mai vizibilă.

Cum arăta la Dacia industria 100% românească: resurse puține, inventivitate și creativitate maximă

Confruntat cu rezultatele dezastruoase ale propriei politici de industrializare forțate a țării pe credit, într-un context în care prețurile la energie explodau, Ceaușescu ia decizia să limiteze la maximum importurile de tehnologie, care cereau valută forte, și să folosească la maximum inventivitatea românească, fără să-i dea însă cele necesare.

Din acest motiv, pe măsură ce obsesia lui Ceaușescu pentru autarhie - realizarea unei producții 100% autohtone - începea să se dezvolte, și calitatea a scăzut. De la tabla folosită, până la calitatea pieselor componente, mașina națională suferea de toate bolile preluate de la societatea comunistă care-și risipea ultimii ani într-o austeritate atroce și traumatizantă.

„Încet, încet, de prin 83-84 încolo a început calvarul, a început greul, nu mai erau bani pentru investiții și încercam să ne cârpim cu ce aveam”, își aduce aminte Doru Coman.

Revoluția din 1989 nu a îmbunătățit lucrurile, pentru că mania „nu ne vindem țara” a făcut ca marile uzine românești să nu poată beneficia nici de capitalul occidental, nici de tehnologia care între timp avansa cu pași mari. Capitalul românesc pur și simplu nu exista, pentru că toată industria românească producea scump și prost produse pe care le vindea în pierdere. În loc să acumuleze capital, fabricile românești pierdeau și bruma care le mai rămăsese.

În plus, ceea ce puțini înțeleg chiar și astăzi este faptul că orice produs modern are nevoie de mașinării moderne prin care să fie realizat. Nu ai cum să scoți produse competitive fără investiții masive și periodice în cercetare, în noi și noi linii de producție, în procesele industriale și în pregătirea oamenilor. Așa ceva lipsea cu desăvârșire din România izolată de economia globală.

Deceniul 1990-2000 nu a fost însă unul complet pierdut la Dacia, așa cum s-a întâmplat la alte mari uzine românești care au dispărut între timp. Nu a fost, pentru că liderii uzinelor de la Mioveni s-au luptat nu pentru ei, ci pentru fabrică, iar inginerii de aici au compensat prin inventivitate ceea ce nu primeau de la stat.

„Imediat la începutul anilor 90, s-a cam deteriorat totul, toate relațiile. În anii aia să faci cercetare ca societate pe acțiuni, era criminal. Era criminal pentru că nu erau bani. Nici uzina nu avea bani ca să ne susțină. De pe la minister de la București, de pe la cercetare, de la Ministerul Industriei mai ciupeam câte ceva. Și cu toate astea trebuia să dezvoltăm în continuare”, spune Doru Coman.

Și dezvoltau modele care erau profitabile pe unele dintre ultimele piețe pe care produsele românești mai puteau fi competitive.

„Mi-aduc aminte de o istorioară care chiar a fost un succes, chit că tehnic n-a fost teribilă. Am făcut Dacia 1309, acea camionetă transformată din break pentru piața chineză. Mașina aia a fost desenată și pregătită industrial în trei luni. Deci, făceam chiar minuni, aproape cu nimic. După aceea a venit Nova - despre care nu-mi e nicio jenă să spun, pentru că nu o făceam numai noi, toată lumea o făcea, că stăteam cu coada ochiului la Renault 11, adică, în primul rând încercam nu neapărat să copiem prostește, ci să înțelegem.

Băi, dacă au făcut francezii chestia asta, au știut ei de ce au făcut-o, dar și noi putem să știm. Și așa a ieșit Nova.”

Nova, apărută pe piață în 1996, era primul produs integral românesc, chiar dacă unele lucruri erau „împrumutate” de la francezi. Cu toată zbaterea inginerilor români, industria occidentală continua să avanseze, iar noi rămăsesem, în pragul anului 2000, cu tehnologie de anii ‘60 pe care încercam să hibridizăm tehnologie de anii ‘80. În plus, din 2000 urmau să se aplice primele norme serioase de siguranță și depoluare la nivel european, iar mașinile românești efectiv nu aveau nicio șansă.

„În perioada aia, eram conștienți că dacă nu reușim să facem o cooperare, murim încet și sigur. Că bani de investiții ca să modernizăm aparatul industrial erau așa, pe sponci”, își amintește Doru Coman.

În acest context vine zbaterea lui Constantin Stroe, directorul Dacia care căuta cu încrâncenare o soluție pe termen lung pentru uzină. Iar soluția a venit, după negocieri cu alte mari mărci globale, din Franța.

Mai întâi s-a negociat puternic cu Peugeot, apoi cu Hyundai, dar în final s-a bătut palma cu Renault, care și-a asumat atât riscul de a intra cu investiții majore pe piața din România, cât mai ales o filosofie de dezvoltare pe termen de lung, iar nu doar de asamblare aici a unor modele deja existente.

În plină tranziție. De la „merge și așa” la rigoarea tehnică

29.000 de oameni munceau la Dacia în 1996, la 30 de ani de la crearea fabricii. Doi ani mai târziu, uzina înregistra producția record de peste 106.000 de unități. Dar importul de mașini noi și second-hand cu taxe mici și venirea Daewoo la uzina de la Craiova puneau în pericol mortal platforma de la Mioveni. Automat, erau în pericol și alte zeci de mii de locuri de muncă din toată industria de subansamble din România. Alți doi ani mai târziu, în 2000, în plină recesiune, uzina abia dacă mai producea 55.000 de unități.

Povestea retehnologizării uzinei și a tranziției poate fi spusă în multe feluri, însă de la nivelul de jos din uzină au contat mai puțin negocierile unor taxe pe importurile de mașini și a unor facilități fiscale consistente pentru francezii de la Renault, și mult mai mult problemele incredibil de grele ale schimbării din mers a mentalității miilor de angajați și a disponibilizării unei părți consistente din ei.

„Activitatea a continuat, oamenii au rămas, pentru că în momentul în care oamenii buni simt, hai să zic, instabilitate, își caută și găsesc. Și atunci toată strategia asta a fost să continuăm activitatea, să motivăm oamenii care sunt capabili, cu care putem să construim mai departe.

Eram la un nivel relativ scăzut, dar exista experiență tehnică, inginerească. Dorința de a face mai bine exista. Dacă îi pierdeam pe cei buni, trebuia să formăm alții. Cine să-i formeze? Sau rămâneai dependent de anumite competențe exterioare”, îmi spune Viorel Sălan, inginer prezent din 1983 în uzină, omul care a înființat serviciul de omologări al Dacia și care avea să devină ulterior director general al centrului de teste și servicii la Renault Tehnologie Roumanie.

„Tranziția a fost dificilă, pentru că cel mai greu lucru, de fapt, a fost nu implementarea de proceduri, nu noile tehnologii, nu, ci schimbarea de mentalități. Să trăiești de la o mentalitate merge și așa, la o mentalitate care înseamnă, de fapt, rigoare, mai ales în partea tehnică. Tot ce înseamnă calitate era legat de rigoare. Deci acolo nu merge să faci și așa. Și asta a fost dificil. Unii s-au putut adapta mai repede, alții mai puțin, alții deloc. Și atunci, cu răbdare, lucrurile astea s-au cernut. Oamenii au rămas așa, ca într-o sită”, continuă el.

Tranziția de la modelele Dacia bazate pe tehnologia anilor ‘60 la modelul Logan, cel care avea să schimbe destinul fabricii, a fost în sine o școală de inginerie unică în România. Cu modelele intermediare SuperNova (2000-2003) și Solenza (2003-2005).

„Solenza a fost o școală. O școală pentru noi, din mai multe puncte de vedere”, spune Doru Coman. „Atunci am învățat cu adevărat cum se conduce un proiect. Atunci am învățat, de fapt, ce înseamnă calitate și cum se construiește calitatea. Calitatea nu se face la vale, în uzină, în bandă. Dacă nu e desenată cum trebuie, nu are cum să iasă. Astea au fost fundamentele. Dar astea ne-au schimbat mental. Fundamental. Nu s-a făcut așa bătând din degete. Și această schimbare s-a dus până jos, la operatori, la fabricanți.”

„Mi-aduc aminte, acum îmi vine în minte”, continuă el, „o victorie mare, care a fost făcută în perioada aia de pregătire a aparatului industrial ca să poată să facă calitatea cerută pentru Logan, când directorul de proces, un francez pe nume Alain, a pus în ramă, pe un perete deasupra biroului lui, un ciocan. Primul ciocan pe care a reușit să-l ridice din caroserie, îmbunătățind zona respectivă, ca oamenii să nu mai aibă nevoie de ciocan.

Așa s-a făcut. Cu migală, pas cu pas. Și chiar operatorii, vedeai pe fizionomia lor că se schimbă. Ei au trăit ani de zile sub constrângerea volumului de fabricație. Nu conta calitatea, nu conta cum trebuiau ei să se descurce ca să poată să facă mașinile. Nu aveau voie să plângă că nu merge, că nu se potrivește. Aveau ciocan, aveau leviere, aveau de toate. Încet, încet, francezii au cultivat treaba asta și oamenii au început să spună aici nu merge, când ceva mergea prost.

Pentru că reacția nu era una punitivă. Dimpotrivă. Se schimbase în băi, hai să vedem de ce nu merge, să vedem ce facem. Cam așa am mers la început.”

Tehnologia nouă a venit la pachet cu disponibilizări. Însă, spre deosebire de alte firme românești care au fost preluate doar pentru a fabrica produse sub licență, pe principiul globalist al costurilor cât mai mici de producție, la Dacia lucrurile au stat puțin altfel, pentru că transformarea nu putea fi făcută fără a ridica nivelul și la producătorii de subansamble.

Viorel Sălan își amintește strategia din acel timp: „Am avut cazuri în care la un moment dat am avut oameni care au vrut să plece din departamentul meu și le-am dat voie, dar am spus, ok, trebuie o perioadă în care să poți forma și pe alții să continue activitatea. Și am avut întrebări din partea unor directori mari pe vremea aceea - cum, de ce dai voie unui om din ăsta să plece?”

„Și am zis, domnule, asta este o investiție. Ce investiție? Zic, este o investiție în parteneri. Dacă dau omul ăsta bun unui partener, știu că relația cu ăla va fi mult mai facilă. Pentru că cel cu care voi lucra, partenerul meu, a lucrat cu mine, știe ce vrem, știe cum lucrăm, știe care sunt așteptările, care sunt condițiile pe care le pune Dacia. Și da, ai dreptate, asta nu înseamnă că trebuie să deschizi porțile, să plece toți. Nu. Dacă identifici o oportunitate unde să dai un om cu care lucrezi, să crească și acolo competențe și să poți să fluidizezi activitatea cu partenerul respectiv, de ce nu?”

„Voi udați betonul ca să crească flori”. Ce au învățat românii de la francezii de la Renault și francezii de la românii de la Dacia

Românii au învățat de la francezi ce înseamnă rigoarea, termenele, planificarea adevărată a unui proiect și cum să gândești un produs cu ochii atât la calitate, cât și la costuri, profitabilitate și cum să ții cont de toată durata de viață a produsului. Dar au învățat și francezii ceva de la români.

La preluarea fabricii, Louis Schweitzer, președintele Renault din acea vreme, a venit cu ideea și proiectul unei mașini de 5000 de euro, care să pună pe roți toată Europa de Est, dar și piețe din Asia, Africa și America de Sud. Un proiect considerat absurd de mulți dintre economiștii și inginerii francezi.

„Pentru că aveam privilegiul, ca președinte al Renault, să nu țin cont de studiile economice care spuneau că Logan nu poate aduce profit, am hotărât să nu le iau în seamă”, își amintea acesta în cartea Mes années Renault: Entre Billancourt et le marché mondial, apărută în 2007. Ca acest lucru să se întâmple, inginerii francezi au fost nevoiți să învețe ceva chiar de la români.

„Cred că prima chestie care au învățat-o francezii a fost că suntem niște tipi foarte inventivi, că știm să ne descurcăm în situații grele”, spune Doru Coman.

„Francezii au plusat de multe ori să tragă de noi pentru că au învățat că la noi nu se poate «nu există». Până la nivelul de sus, proiectul ăsta n-a fost văzut cu ochi buni de tare multă lume. La vremea respectivă, în plus, eram, între ghilimele, la concurență cu Nissan (*partener de alianță cu Renault, n.r.).

Avioanele de Paris-Tokyo gemeau, iar avioanele de București nici pe jumătate nu se umpleau. Toată lumea era cu ochii pe Tokyo. Iar unul dintre responsabilii mari ai ingineriei de la Renault de la vremea respectivă le reproșa într-o reuniune celor care lucrau în cadrul proiectului de cooperare: băi, voi vă duceți la București să udați betonul ca să crească flori.

Dar noi spuneam: ok, vedem. Tot repede au învățat francezii. Când răspundeam noi la o întrebare sau la de făcut nu știu ce, imediat francezii au învățat și spuneau imediat, acum.”

Fenomenul Dacia. Cum a revoluționat experimentul Logan industria auto mondială

Pentru că proiectul Logan a însemnat o filosofie „design to cost”, adică în care orice fel de piesă pusă pe mașină trebuia să-și justifice la limită costurile, inventivitatea românilor a fost esențială.

„Un euro e un euro. Nu se aruncă cu banii pe geam. Nu e tot una să faci o piesă fără să te gândești tare mult la bani și alta este să storci creierii și să faci performantă o piesă economică”, spune Doru Coman.

„De exemplu, în ultimul an când eram director la inginerie la RTR, am vrut să oferim clienților funcția de faruri care se aprind automat la întuneric. Exista în grup deja. Am găsit un modul electronic la Nissan. Și ne-am întrebat cum facem noi să îl combinăm cu electronica noastră de pe mașină ca să meargă. Și am avut un coleg de la noi pasionat, el a coordonat proiectul ăsta, care cred că a învățat toate tunelurile din România prin câte a trecut cu mașina să vadă dacă sistemul funcționează. Au reușit și l-au făcut cu 13 euro mai ieftin față de ce exista pe piață. 13 euro pe o mașină, mi-aduc aminte ca acum, pe anul ăla, când am implementat-o, a fost o economie de 4,5 milioane de euro.”

Pe această inventivitate s-a clădit cu foarte mult know-how modern, venit atât de la Renault, cât și de la japonezii de la Nissan. Însă pasul decisiv a fost crearea de know-how chiar aici, în țară. Decizia Renault de a face în 2007 în România un centru de tehnologie a ținut cont în primul rând de talentul intern, care nu merita irosit într-o simplă uzină de asamblare.

Circa 200 de ingineri pentru noul RTR (Renault Technologie Roumanie) au venit direct de la CESAR (Centrul de Studii pentru Automobile din România). O mie au fost angajați, dar miezul acestui centru a fost compus din oameni care aveau deja ani buni de experiență în centrul de inginerie din România. În acest mod, România a câștigat nu doar o uzină salvată de la faliment, ci și un centru în care se făcea în sfârșit cercetare și inovare, lucruri extrem de rare până atunci la noi în țară.

„În momentul în care am demonstrat că putem să facem la fel de bine ca și colegii noștri din Franța sau din alte zone, pentru că ingineria Renault este în toată lumea, asta ne-a recomandat. În momentul în care am făcut treaba la timp, deci n-am pus în pericol lansarea unor proiecte, asta ne-a recomandat în continuare”, spune Viorel Sălan.

În timp, RTR și-a permis să preia tot mai multe proiecte cu impact global, astfel încât s-a ajuns, așa cum își amintește Doru Coman, „să gestionăm o mulțime de modele. Am avut în gamă 13 uzine în care se fabrica gama M0 (Logan) la vremea aia, că era și Iranul, era și Mahindra în India și așa mai departe, plus o puzderie de furnizori. Multisourcing ca să aprovizionezi uzine în America de Sud, în Europa, în Africa de Sud, în Iran, în India și așa mai departe, nu puteai face cu un singur furnizor. Este o știință să gestionezi multitudinea de furnizori fără să decomunalizezi piesele și să arunci banii pe investiții aiurea, și așa mai departe.”

Aceeași filosofie se aplică chiar și astăzi, inclusiv la design și la orice element din interiorul mașinii, deși modul în care arată modelele mărcii a evoluat enorm față de liniile simple ale primei generații de Logan, iar uzina din România își permite uneori și niște „extravaganțe” precum ediția aniversară Logan XX, care integrează câteva elemente de design inspirate din Brâncuși.

„Încercăm să găsim materiale care nu ar aduce un cost și un impact asupra clientului în final, asupra produsului, dar în același timp căutăm ca materialul respectiv să fie practic. Așa am construit filosofia designului, unde practicabilitatea e probabil primul element de pornire”, îmi spune Dragoș Stuparu, designer senior la Dacia.

De la inginerie la design, de la cercetare la partea de gestionare a unor proiecte complexe, astăzi practic nu mai există lucruri care să nu implice centrul de inginerie din România. Asta e principala diferență față de oricare altă uzină care poate fi mutată în câteva luni în afara țării, atunci când producția devine mai puțin rentabilă.

Cum a modificat victoria globală a Logan și a modelelor derivate percepția asupra României și a inginerilor români asupra lor înșiși

Mulți producători au încercat să copieze succesul Dacia, însă nu au reușit să se apropie de prețurile practicate de modelele brandului românesc, deși salariile din țară nu mai justifică, doar prin ele însele, diferența de preț.

Astăzi, uzina de la Mioveni produce, cu mai puțin de jumătate din oamenii angajați în 1996, de trei ori mai multe mașini și la o valoare mult mai mare pe unitate decât acum trei decenii. Dar mii de foști angajați lucrează acum în industria de subansamble care reprezintă circa 5% din exporturile României (mașinile reprezintă alți circa 4,25%).

Cel mai mare câștig îl reprezintă, însă, conectarea a mii de ingineri români, care muncesc în România, la cele mai noi tehnologii din lume, adică exact ceea ce era imposibil pe timpul suveranismului ceaușist și a autarhiei, adică a obsesiei că totul trebuie conceput și produs în țară, deconectat de la sistemul „globalist”.

„În ultima perioadă nu mai putem să spunem că sunt doar echipe de la Dacia. Sunt echipe integrate atât în ingineria cât și în fabricația grupului Renault. Sunt oameni care participă la dezvoltarea de proiecte Renault și sunt etape de dezvoltare care se desfășoară în România cu ingineri români. Sunt diverse subansamble, părți de vehicul, care sunt dezvoltate de anumite echipe din lume”, spune Viorel Sălan.

„Subansamblul ăsta poate să se regăsească atât pe vehicule Dacia cât și pe vehicule Renault. Ori asta dă o satisfacție a recunoașterii, pentru că atâta timp cât oamenii văd că sunt la același nivel cu cel al colegilor din Franța sau din Spania sau din alte zone din lume, au o satisfacție și o mândrie.

Dar asta și obligă, pentru că tot noi vedem că vin din spate alte regiuni din lume, zona India spre exemplu, care evoluează foarte repede. Oricum, ca și în sport, dacă ai făcut o performanță, de acum e greu să te menții la un anumit nivel. Și mentalitatea asta de a te menține la un anumit nivel, asta există. Deja s-a format și oamenii sunt conștienți de așa ceva.”

Epopeea Dacia e departe de a se fi terminat. În 2024, modelul Sandero a fost cel mai bine vândut autoturism din Europa pe parcursul întregului an. Duster este mai mereu pe podium în vânzările de SUV-uri. Împreună cu Jogger și Logan, aceste modele au permis brandului să dețină o cotă de piață de 4.4% în Europa.

Dacă ai fi luat pe oricine de la Dacia din 1996 și i-ai fi spus că aici se va ajunge, că sub brandul Dacia se vor vinde peste jumătate de milion de mașini pe an în Europa, din care peste 300.000 sunt produse în România, dar și că vom avea aici un centru de inginerie și de design care creează modele ultramoderne prezente pe șoselele din lumea întreagă, ar fi zis că ai citit prea mult science fiction.

Rămâne doar ca statul român și politicienii săi să nu reușească să strice acest miracol românesc, așa cum din păcate au tot încercat de-a lungul timpului. O Românie întoarsă către sine și izolaționistă riscă să distrugă tot ce s-a construit prin încăpățânarea, dar și inventivitatea a mii de români, alături de colegii lor din lumea întreagă.

În același timp, o Românie integrată în Europa și în lume, într-o societate deschisă, are toate șansele să repete miracolul de la Dacia și în alte industrii. Poate că asta este cea mai importantă lecție pe care o putem învăța din povestea mașinii naționale.